5 conseils d’experts en psychologie de la vente pour une négociation plus intelligente

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Sommaire

 

La négociation est une compétence indispensable dans le monde des affaires. Nous négocions avec les clients dans le but de maximiser la taille des transactions. Nous négocions avec les fournisseurs pour tenter d’obtenir les meilleurs prix. Nous négocions avec d’autres collègues pour gérer les différends et faire avancer les initiatives. Malheureusement, beaucoup d’entre nous n’ont pas de compétences efficaces dans ce domaine. Nous avons recours à des tactiques coupe-gorge qui ont tendance à aliéner notre homologue.

Ce qui rend la méthodologie de négociation si percutante, c’est qu’elle est fondée sur l’intelligence émotionnelle plutôt que sur des approches classiques basées sur la logique et la raison. Cet état d’esprit transforme le processus de négociation d’un jeu à somme nulle en une session de prise de décision conjointe. Le résultat est que les deux parties ont plus de chances de repartir satisfaites au lieu de se sentir stressées, abusées et/ou parties à une relation dysfonctionnelle. Voici cinq tactiques fondamentales à connaître.

 

1. Mise en miroir

La mise en miroir consiste à répéter trois à cinq mots-clés de la déclaration précédente de votre homologue, sous la forme d’une question. Si un client dit :  » Nous ne pouvons pas renouveler notre abonnement en raison de réductions budgétaires « , le détournement d’attention implique une réplique du type :  » Vous ne pouvez pas vous engager à cause des réductions budgétaires ? « . Le miroir a deux retombées positives :

  • il permet au négociateur d’établir rapidement un rapport en donnant à son interlocuteur la certitude qu’il est écouté et entendu. De plus, cette tactique conduit inévitablement l’autre partie à répéter des mots prononcés précédemment ;
  • la répétition entraîne un besoin naturel de clarifier ce qui a été dit, avec pour résultat que davantage d’informations sont fournies dans le processus, des informations qui vous permettront de mieux comprendre leurs résultats escomptés et des informations exploitables à mesure que la négociation progresse.

2. L’étiquetage émotionnel

L’étiquetage est, en quelque sorte, un miroir sous stéroïdes. Plutôt que de se contenter de répéter des mots, le marquage implique de marquer de manière proactive les émotions de votre interlocuteur, en particulier ses craintes. Il implique des compétences d’écoute attentive et proactive. Par exemple, si un directeur commercial sent qu’un client est préoccupé par les caractéristiques de sécurité associées à un produit, un négociateur efficace étiquettera cet état ainsi :  » on dirait que vous avez peur d’un manque de caractéristiques de sécurité “ ou ” il semble que vous soyez préoccupé par la sécurité « . En attribuant une étiquette aux sentiments de votre interlocuteur, vous montrez que vous comprenez ce qu’il ressent. Cela va loin en termes de démonstration d’empathie.
 

3. Arriver au  » non « 

De nombreux chefs d’entreprise se lancent dans des négociations dans le but d’obtenir un  » oui  » de l’autre partie. Cette stratégie peut faire plus de tort que de bien. Être poussé à dire oui peut mettre les interlocuteurs sur la défensive. Ils ont l’impression d’être acculés à prendre une sorte d’engagement. A l’inverse, amener l’autre partie à dire non éveille en elle un sentiment de sécurité. Si vous vendez un produit/service, demandez plutôt : ” pensez-vous que c’est une mauvaise idée d’investir dans une plateforme qui peut vous aider (insérez ici la proposition de valeur de votre produit/service) ?  » ou  » avez-vous renoncé à chercher de nouvelles façons de (insérer la proposition de valeur ici) ? « .
Lorsque vous donnez à l’autre partie le pouvoir de dire non, elle se sent plus à l’aise de ne pas être poussée à s’engager et plus disposée à envisager vos idées.
 

4. Déclencher des  » C’est vrai « 

Le plus grand moment de percée d’une négociation est d’amener l’autre partie à dire  » c’est juste « . Pour réaliser cette percée, les négociateurs doivent écouter activement l’autre partie et résumer efficacement ce qu’ils ressentent et ce qu’ils espèrent obtenir. Si vous vendez un produit logiciel à un DSI et qu’il exprime ses inquiétudes quant au faible taux d’adoption par les utilisateurs, répondez par :  » il semble que vous ayez besoin d’une solution compatible avec les flux de travail des utilisateurs et qui ne nécessitera pas une courbe d’apprentissage abrupte.  » La clé ici consiste à convaincre l’autre partie que vous comprenez le problème en question en réaffirmant ce qu’elle vous a déjà exprimé. Parvenir à ce que l’autre partie dise  » c’est vrai  » déclenche l’assurance que vous avez de l’empathie pour elle et que vous comprenez ses désirs et ses besoins. Cela évoque une compréhension mutuelle et augmente la probabilité que votre proposition soit prise en compte.
 

5. Poser des questions calibrées

Les meilleurs négociateurs transformeront les négociations en séances coopératives de résolution conjointe de problèmes. Plutôt que de se concentrer sur la négociation, ils se concentreront sur la découverte, sur la compréhension réelle des désirs et des résultats souhaités d’une contrepartie. Pour ce faire, l’utilisation de questions calibrées s’avère utile. Il s’agit de questions ouvertes qui commencent généralement par  » que  » ou  » comment « . Par rapport aux questions fermées (qui comprennent généralement des verbes tels que le verbe être, pouvoir ou faire et qui conduisent à des réponses oui/non), elles évoquent des informations plus expansives et plus révélatrices de la part de l’autre partie :

  • quel est le plus grand défi auquel vous êtes confronté ?
  • qu’est-ce qui est important pour vous dans ce domaine ?

Les questions calibrées sont puissantes, car elles amènent l’autre partie à développer ses pensées, donnant par la même occasion l’illusion du contrôle. Lorsqu’un homologue pense qu’il a toutes les réponses (et donc tout le pouvoir), la probabilité de se sentir aliéné est minimisée. Selon une étude, les entreprises perdent environ 11 millions d’euros par heure en raison de mauvaises compétences en négociation. La négociation n’a pas besoin d’impliquer une terreur blanche ni de se transformer en un jeu à somme nulle. Les meilleurs chefs de vente utiliseront les tactiques décrites ci-dessus et feront appel aux émotions de leurs interlocuteurs. Des compétences de négociation maîtrisées ont des implications considérables en termes d’amélioration des relations avec les fournisseurs, de gestion des conflits et de réalisation des principaux objectifs commerciaux. 

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